Alternative Bank-Vertriebskanäle

Trotz dieses Trends bleibt die Forderung nach Filialdienstleistungen nach wie vor groß, auch wenn wir sehen werden, dass sich die Art der geforderten Leistungen deutlich geändert hat.

Im September 2010 hat die neuseeländische Bank ASB ihre erste virtuelle Filiale auf Facebook eröffnet. Sie bietet persönliche, bankfachliche Beratung Montag – Freitag von 10.00 bis 18.00 Uhr. Tatsächliche Transaktionen sind jedoch nicht möglich. Die Möglichkeiten auf diesem Kanal sind zwar noch eingeschränkt, es ist jedoch der erste Schritt zur Verwendung einer immer beliebteren Plattform mit großem Potential.

Bevor ein Unternehmen seinem Gesamtportfolio alternative Kanäle hinzufügt, muss es eine allgemeine Vertriebskanal-Strategie erstellen, um im Umgang mit den Kunden Konflikte oder Verwirrungen zu vermeiden. Diese Vertriebskanal-Strategie muss die Unternehmensstrategie der Bank unterstützen und sowohl für die Bank als auch für den Kunden von Nutzen sein. Da sich die Leistungen der einzelnen Banken normalerweise nicht sehr unterscheiden, muss durch die Strategie sichergestellt werden, dass jeder Kanal so positioniert wird, dass er dazu beiträgt, sich von anderen Banken abzuheben.

Strategie

Der Prozess zur Festlegung der Strategie kann in drei Phasen gegliedert werden: Segmentierung, Channeling und Leistungsmatrix. Die Herausforderung liegt darin, herauszufinden, welche Kundengruppen die Bank ansprechen möchte und durch welche Kanäle und Leistungen sie dies erreichen möchte.

Segmentierung

In Bezug auf die Erwägung alternativer Vertriebskanäle können die Kunden normalerweise in vier Hauptgruppen unterteilt werden: diejenigen, die menschlichen Kontakt bevorzugen; diejenigen, die neuen Vertriebskanälen offen gegenüber stehen; die Unsicheren und deshalb Unentschlossenen und diejenigen, deren Präferenzen sich abhängig von der jeweiligen Leistung unterscheiden. Die zweite Gruppe besteht üblicherweise aus jüngeren, reicheren und sehr hochgebildeten Kunden, die weniger Zeit haben, eine Filiale aufzusuchen (eine Situation, die häufig durch den Mangel an Filialen in ihrer Nähe verstärkt wird) und die sich mit den neuen Technologien, die bei den alternativen Vertriebskanälen genutzt werden, zu Hause fühlen. Die „überall und jederzeit“ Verfügbarkeit und Erreichbarkeit alternativer Vertriebskanäle, gekoppelt mit Zeitersparnis und geringeren Kosten, machen das Leben einfacher für sie und erhöhen darum die Kundenloyalität. Die Kunden aus den anderen drei Gruppen sehen verstärkt die Gefahren der alternativen Vertriebskanäle. Deshalb müssen sie von der Bank beruhigt werden, bevor sie sich bei der Nutzung dieser Vertriebskanäle wohl fühlen. Die Komplexität einiger Leistungen und die verwendeten Technologien machen ihnen Angst vor möglichen Fehlern und den daraus resultierenden Schwierigkeiten. Hier müssen die Banken die Betonung auf das Sicherheitsnetz hinter solchen Transaktionen legen sowie darauf, dass ständig Menschen eingreifen können, wenn dies erforderlich ist.

Channelling

Es ist wichtig, dass sich die Bank an jede Kundengruppe mit dem von ihr gebrauchten Kanal wendet und ihr dann die Alternativen schmackhaft macht. Dieser Prozess ist einfacher, wenn die Bank bereits einen guten Ruf für die Handhabung ihrer verschiedenen Vertriebskanäle hat und ihr die Kunden vertrauen. Die verwendete Technologie sollte auch als verlässlich und einfach in der Handhabung angesehen werden. Die Meinung des Kunden zu dem jeweiligen Vertriebskanals ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg.

Bevor dem Portfolio ein Vertriebskanal hinzugefügt wird, muss sein Potential bewertet werden. Trotz der Erwartungen der Banken, dass alternative Vertriebskanäle die Kosten senken und zusätzliche Einnahmen generieren, ist es nicht sicher, ob sich die hohen Investitionskosten und die festen Betriebskosten der Errichtung neuer Vertriebskanäle nicht negativ auf den Saldo auswirken, auch wenn die individuellen Transaktionskosten sinken. Das muss bei der Auswahl der Vertriebskanäle berücksichtigt werden und gegen die Einsparungen bei den Lohnkosten aufgrund einer reduzierten Filialentätigkeit während der Stoßzeiten abgewogen werden. Die Bank sollte auch erforschen, wie sich Synergieeffekte zwischen den Kanälen nutzen lassen.

Leistungsmatrix

Sobald die Kundensegmentierungs- und Channeling- Verfahren abgeschlossen sind, können die individuellen Leistungen festgelegt werden, die durch die verschiedenen Kanäle bereitgestellt werden sollen. Einige Leistungen können leicht von anderen Kanälen übernommen werden. Kunden scheinen beispielsweise wenig Bedenken zu haben, eine Kreditkarte oder einen kurzfristigen Kredit online zu beantragen oder bereits bestehende Versicherungspolicen zu verlängern. Je komplexer eine Leistung jedoch ist und je mehr Bedeutung, Risiken oder Kosten Kunden mit ihr in Verbindung bringen, desto zurückhaltender werden sie und desto wahrscheinlicher ist es, dass sie menschliche Interaktion und ein persönliches Treffen mit einem Kundenberater vorziehen. Es ist eine Sache, den Anlagestatus online abzurufen und eine ganz andere, eine als hochriskant empfundene, langfristige Verpflichtung ohne professionelle Hilfe und Beratung einzugehen. Hypotheken oder Lebensversicherungen bleiben also eher eine Tätigkeit für die Filialen oder benötigen zumindest eine umfangreichere Form der menschlichen Interaktion.

Sobald die Strategie erarbeitet ist und wir wissen, welcher Teil unserer Aktivitäten an individuelle Kanäle, Kunden oder Leistungen gerichtet wird, können wir mit der Festlegung des Betriebsablaufs für die Verwirklichung unserer Vision beginnen.