Über Tefen Mediencenter Tefen Galerie Spring issue, 2011 Erfolg im Apothekenvertriebskanal 
Erfolg im Apothekenvertriebskanal
Apotheken stellen sowohl für Life-Science-Unternehmen als auch für Fast Moving Consumer Goods (FMCG)-Unternehmen einen möglichen Vertriebskanal dar. Dieser Kanal unterscheidet sich jedoch auf vielfältige Weise von anderen traditionellen Kanälen (Arztpraxen und Krankenhäuser für Life-Science-Unternehmen und Supermärkte für FMCGs) und muss sorgfältig gehandhabt werden, wenn er zum Erfolg führen soll.
Für Life-Science-Unternehmen sind Apotheken für den Vertrieb von Medizinprodukten und Arzneimitteln eine hochprofitable Alternative zu den traditionellen Kanälen über Arztpraxen und Krankenhäuser. Generell ist in Bezug auf die Gesundheitsversorgung im öffentlichen und privaten Sektor viel Bewegung zu verzeichnen, da die Anbieter Kostendämpfungsmaßnahmen durchführen. Käufer übernehmen eine komplexere und kostenbewusstere Herangehensweise, Einkaufsabteilungen spielen in den Krankenhäusern eine größere Rolle, Ausschreibungen werden immer wichtiger, Anbieter von Generika gewinnen Marktanteile und neue Kommunikationstechnologien sind für die Hersteller sowohl mit Möglichkeiten als auch Gefahren verbunden. Diese Änderungen zwingen Life-Science-Unternehmen dazu, ihre Verkaufsstrategie zu überdenken, wenn sie ihre Profitmargen erhalten wollen. Für FMCG-Unternehmen, die Nahrungsmittel, Getränke und Körperpflegeartikel anbieten, sind Apotheken ein zusätzlicher Kanal mit großem Potential. In den meisten europäischen Ländern ist hier ein signifikanter Anstieg an Verkäufen über Apotheken zu verzeichnen. In Italien macht der Vertriebsmix dieser Kategorien beispielsweise 12% des gesamten Apothekenumsatzes aus und wächst ständig. Die Profitabilität des Apothekenvertriebskanals in Gesamteuropa ist sogar noch größer. Die durchschnittliche Gewinnmarge für den Hersteller beträgt 30 – 55% des Verbraucherpreises. Schließlich steigt auch die Anzahl an sogenannten Parapharmacies rapide an, in denen die komplette Bandbreite von Apothekenprodukten bis auf verschreibungspflichtige Medikamente verkauft wird. In einigen europäischen Ländern hat sich die Anzahl an Parapharmacies zwischen Januar 2007 und 2010 verzehnfacht.
Obwohl Life-Science- und FMCG-Unternehmen bereits ein Produktportfolio entwickelt haben, das für den Apothekenvertriebskanal geeignet ist, sehen einige dieser Unternehmen Apotheken immer noch nicht als vielversprechende Möglichkeit an. Das liegt daran, dass die erfolgreiche Nutzung dieses Kanals zusätzlich zu den Herausforderungen der Umsatzförderung in den anderen Kanälen weitere große Herausforderungen bereit hält. In einigen Ländern, wie auch in Italien, sind die Apotheken stark fragmentiert und haben nur wenige feste Käufergruppen, Ketten oder Vertriebsabkommen. Apotheken fordern auch ein hohes Maß an Service – Aufträge müssen innerhalb von 24 – 48 Stunden geliefert werden – und üblicherweise bestellen die Kunden kleine Mengen, was hohe logistische Kosten für die Hersteller bedeutet. Darüber hinaus wird den Managern oder Eigentümern von Apotheken in einigen Ländern ihr Geschäftsanteil in Abhängigkeit von der Einwohnerzahl rechtlich garantiert. Dies kann bedeuten, dass sie weniger proaktiv sind, wenn es um die Suche nach neuen Konsumenten geht.
Die positive Bilanz ist, dass sich das mögliche Apothekengeschäft entwickelt: Der Anteil und der Mix an nicht-pharmazeutischen Produkten wächst schnell. Jetzt ist also der ideale Zeitpunkt, neue Wege zur Kundengewinnung zu überdenken. Tiefgehende Kenntnisse des Kanals kombiniert mit einem sorgfältig strukturierten Ansatz können einen wirkungsvollen Einstieg in den Apothekenmarkt sicherstellen und hochprofitable Geschäfte fördern.
Kritische Erfolgsfaktoren im Apothekenvertriebskanal
Wenn sowohl Life-Science- als auch FMCG-Unternehmen im Apothekenvertriebskanal erfolgreich sein sollen, müssen sie sich auf die spezifische Mischung jener kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) verlassen, die in den traditionellen Verbraucher- und Gesundheitsmärkten für Erfolg stehen. Wie auf den Verbrauchermärkten ist es auch hier von entscheidender Bedeutung, dass die Unternehmen den richtigen Preis festsetzen, das optimal Maß an Ausgaben für die Verkaufsförderung bestimmen, den richtigen Produktmix wählen, gute Werbekampagnen schalten, eine gute Kundenbetreuung und effektive Vertriebskräfte haben.
Wie auf den Healthcare-Märkten müssen sowohl Apotheker als auch Fachärzte klare Informationen erhalten und den Mehrwert des einen Produkts gegenüber dem anderen sehen. Es ist auch wichtig, das Kundenpotential auf beiden Märkten zu verstehen und dort in den Aufbau langfristiger Beziehungen zu investieren, wo das Potential am größten ist.
Life-Science und FMCG bieten eine große Bandbreite an Produkten in Apotheken an. Diese umfassen verschreibungspflichtige Arzneimittel von Life-Science-Unternehmen und rezeptfreie (OTC) Selbstmedikations-Produkte von FMCG-Unternehmen. FMCG-Unternehmen bieten auch mehr funktionale Nahrungsmittel- und Körperpflegeprodukte in Apotheken an. Tabelle 1 zeigt, wie sich die Bedeutung der KEF in Abhängigkeit von dem jeweiligen Produkt ändert. Es sind jedoch nicht nur Produktattribute und Dienstleistungsmerkmale, die den Life-Science- und FMCGUnternehmen Umsatz bringen (Preis, Qualität, Lieferung sowie die Vermarktung). Auch die Kohärenz und Wirksamkeit der Handelsstrategie sowie eine genaue Segmentierung, eine Fokussierung auf das richtige Portfolio und auf Informationen, die richtige Anzahl an effizienten Vertriebskräften sowie eine gute Planung und Umsetzung führen bei all diesen Produktkategorien zum Erfolg im Apothekenvertriebskanal.
Ein strukturierter Ansatz
Erfahrungen bei der Unterstützung von Life- Science-Produkten und FMCGs bei dem Einstieg in den Apothekenvertriebskanal und der Profitmaximierung in diesem Kanal zeigen, dass die Entwicklung und Umsetzung der erforderlichen Strategie fünf Hauptphasen aufweist:
- Festlegen des Produktportfolios und Marktanalyse;
- Apothekensegmentierung und Fokussierung;
- Festlegen der Anzahl der Vertriebskräfte und Marktidentifizierung;
- Auswahl des Marktzugangs und Geschäftsplans;
- Umsetzung.
1. Festlegen des Produktportfolios und Marktanalyse
Die erste Phase der Markteintrittsstrategie ist das Festlegen des Produktportfolios mit dem größten Potential für diesen Kanal. Hierfür können die bestehenden R&D- und Marketingprozesse des Unternehmens herangezogen werden. Dabei sollten jedoch die besonderen Eigenschaften des Kanals berücksichtigt werden. Die Produkte sollten insbesondere nicht nur dem Endverbraucher, sondern auch den Apothekern einen echten Mehrwert verschaffen. Apotheker wollen nicht nur ihre Profite maximieren (Schlüsselindikatoren: Produktwechsel, Preisnachlässe und Handelsrabatte), sondern auch die Verwaltungskomplexität ihrer Lieferanten verringern (wichtigste Zielindikatoren: Service-Level plus Vertragsbedingungen). Angesichts der sich wandelnden Erwartungen der Kunden in Bezug auf die Art Produkte, die sie in Apotheken kaufen wollen, sollte das Produktportfolio regelmäßig überdacht werden. Die Verbraucher kaufen z.B. immer mehr Reformkost, Nahrungsergänzungsprodukte und sonstige Konsumgüter bei ihrem Apotheker. Zur Unterstützung dieses neuen Produktmixes müssen pharmazeutische Unternehmen ihren Marketingansatz koordinierter entwickeln und dabei auf traditionelle FMCG-Methoden wie Werbung und Merchandising zurückgreifen. In dieser Phase sollte eine detaillierte Marktanalyse durchgeführt werden, um das mittelund langfristige Potential für das Unternehmen zu ermitteln. Die Analyse sollte die Schlüsseltrends auf dem Markt berücksichtigen sowie den Wettbewerb und die Wertattribute, in welche die Industrie investiert. Das gewünschte Ergebnis dieser Phase ist das beste Produktportfolio für den Apothekenvertriebskanal und sein mittel- und langfristiges Marktpotential.
2. Apothekensegmentierung und Fokussierung
In der zweiten Phase werden die Apotheken effektiv segmentiert und der Fokus festgelegt. Diese Phase ist für die Maximierung der Gewinne aus dem Kanal von größter Bedeutung und hier sollte großer Wert auf die genaue Berechnung des Apothekenpotentials gelegt werden. Das Problem ist insbesondere in hochfragmentierten Märkten groß, in denen die Unternehmen nur dann große Gewinne machen können, wenn sie sich auf die Apotheken mit dem größten Potential konzentrieren und viel investieren, um starke Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Selbst wenn Marktforschungsunternehmen diesbezügliche Daten anbieten, sollte die Anpassung dieser allgemeinen Daten an die zentralen Produktkategorien des Unternehmens sehr sorgfältig durchgeführt werden. Dazu werden die allgemeinen Marktdatenbanken sowie bestimmte Algorithmen benötigt, welche die für das betreffende Unternehmen charakteristischen, kritischen Faktoren berücksichtigen. Für Unternehmen, beispielsweise solche die Hautpflegeprodukte verkaufen, könnte der Algorithmus den Apotheken ein höheres Potential zurechnen, die ihren Standort in der Nähe von Hautärzten oder Hautkliniken haben.
Sobald die wahren Apothekenpotentiale errechnet wurden, sollten diese auf der genannten Grundlage in Cluster segmentiert werden. Die entsprechenden Besuchsparameter und Aktivitäten können dann für jedes Segment ausgewählt werden. Die Idee dahinter ist, dass in das Segment mit dem größten Potential am meisten investiert wird. Das Ergebnis dieser Phase ist eine Segmentierung auf der Grundlage des Potentials sowie spezifische Besuchsparameter, die auch die Dauer der Besuche angeben, Aktivitäten und Investitionen.
3. Festlegen der Anzahl der Vertriebskräfte und Marktidentifizierung
Sobald die Apotheken segmentiert und die entsprechenden Besuche festgelegt wurden, kann das Unternehmen die Anzahl der Vertriebskräfte festlegen. Dazu kann die Gesamtstundenanzahl, die jährlich benötigt wird, um die Segmente mit der festgelegten Anzahl und Dauer an Besuchen abzudecken, mit der jährlich verfügbaren Gesamtstundenanzahl je FTE (Full-time equivalent) verglichen werden. Dieser Vergleich ergibt die Gesamtanzahl an benötigten FTEs. Die Berechnung ist theoretischer Natur und berücksichtigt keine schwierigen geographischen Lagen. Wenn die zugewiesenen Gebiete zu groß sind, wird der Handelsvertreter beispielsweise mehr Zeit im Auto verbringen und entsprechend weniger in Apotheken. Eine Faktorisierung bei dieser Art Einschränkungen kann jedoch zu einer klaren Festlegung der benötigten Vertriebskräfte führen.
Wenn die Anzahl der Vertriebskräfte festgelegt wurde, muss der Marktzugang geklärt werden. Hier gibt es mindestens vier Möglichkeiten. Das Unternehmen kann den direkten Weg nehmen. Das heißt, dass alle Vertreter entweder bei dem Unternehmen angestellt sind oder Vollzeit-Verkaufsvertreter sind. Das ist als ob man Dritte als Logistikunternehmer für die Distribution nehmen würde. Angesichts der beträchtlichen Fragmentierung des Apothekenmarktes in Ländern wie Italien, ist es möglicherweise nicht die beste oder auch nur eine machbare Option, die Lieferungen über das unternehmenseigene Logistiknetzwerk durchzuführen. Alternativ könnte das Unternehmen über Großhändler arbeiten. Das heißt, dass es nicht seine eigenen Vertriebskräfte einsetzt, sondern dass die Distribution über Dritte läuft. Diese Großhändler können auch wirtschaftliche Tätigkeiten wie Direktwerbung und Schulungen durchführen. Als dritte Option kann mit Händlern zusammengearbeitet werden. Hierbei werden die Vertriebskräfte und die Distribution direkt von einer dritten Partei (in manchen Fällen bedient sich der Händler seinerseits dritten Großhändlern und Logistikunternehmern) geleitet. Schließlich könnte das Unternehmen seinen Vertrieb outsourcen. Für welche Option sich das Unternehmen auch entscheidet, es muss erkennen, dass die fragmentierten Apothekenvertriebsmärkte nicht auf die übliche Weise bedient werden können. Normalerweise ist es zu teuer, ein so hohes Service-Level zu bieten und so kleine Mengen zu liefern, als dass man dabei einen gesunden Gewinn machen könnte. Natürlich könnte sich ein Unternehmen auch für einen mehrstufigen Ansatz entscheiden, indem es eine Lösung für seine größten Kunden wählt und eine andere für die Segmente mit einem geringeren Potential.
Das Ergebnis dieser Phase ist die benötigte Größe der Vertriebsorganisation und eine Beschreibung der alternativen Marktzugänge, zusammen mit detailliert dargestellten Optionen.
4. Auswahl des Marktzugangs und Geschäftsplanung
Die oben dargestellten unterschiedlichen Marktzugänge haben Pros und Kontras, die angesichts der spezifischen Bedürfnisse der Unternehmen sorgfältig gegeneinander abgewogen werden müssen (Tabelle 2).
Bei der Wahl des besten Marktzuganges sollten Unternehmen nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Aspekte berücksichtigen. Anders gesagt, alle Kosten (Fixkosten und variable Kosten) und Gewinne müssen festgestellt und verarbeitet werden, um jahresübergreifend für jede Art Marktzugang eine Gewinn- und Verlust-Rechnung aufzustellen. Mit Hilfe dieser Geschäftsplanung kann der ROI für das Projekt ermittelt und der Marktzugang entsprechend gewählt werden.
5. Umsetzung
In der letzten Phase des Projektansatzes geht es um die Umsetzung des Geschäftsplans. Sie umfasst:
- Erstellen eines detaillierten Umsetzungsplans (Aktivitäten, Eigentümer, Instrumente und Meilensteine);
- Entwickeln des Produktportfolios (Einschließlich möglicher R&D Aktivitäten);
- Verbesserung der internen Prozesse und der Organisation (es könnten einige Berufsprofile in dem Unternehmen fehlen und der Verantwortliche für die Apotheken muss festgelegt werden);
- Scouting und Auswahl der potentiellen Partner (Großhändler, Händler und dritte Außendienstler).
Normalerweise ist es besser, die Umsetzung durch ein hierfür bestimmtes Project-Management- Office durchführen zu lassen, damit das Management den Fokus auf das laufende Geschäft legen kann.
In der folgenden Tabelle wird der Gesamtansatz für das Projekt gezeigt:
Was kann erreicht werden?
Unternehmen, die den gezeigten Ansatz rigoros umsetzen, können reiche Früchte ernten. In einer kürzlich geschlossenen Partnerschaft zwischen Tefen und einem globalen Medizinprodukte-Unternehmen konnte das Unternehmen beispielsweise die Margenerosion in seinem traditionellen Krankenhausvertriebskanal überwinden, indem es seine Gewinne durch die Bewältigung des Apothekenvertriebskanals um ein Drittel steigerte.
Das Unternehmen stand in vielen wichtigen europäischen Ländern vor ernstzunehmenden Herausforderungen. In einigen Fällen kamen mehr als 80% des Gesamtumsatzes aus dem Krankenhausvertriebskanal, in welchem potentielle Verkäufe und Margen aufgrund eines heftigen Preiswettbewerbs und der Kostendämpfungsstrategien des Nationalen Gesundheitsdienstes am Sinken waren. Die verbleibenden 20% des Umsatzes kamen bereits von Apotheken. Diese 20% waren aber durch einen Konkurrenten bedroht, der ein neues Produkt mit demselben Wirkstoff auf den Markt brachte, das nicht verschreibungspflichtig war. Außerdem haben viele andere Konkurrenten ihre Stellung im Apothekenvertriebskanal verstärkt, Marktanteile geraubt sowie Synergien und Spillover-Effekte aus ihrer Präsenz im Krankenhausvertriebskanal kapitalisiert.
Um diesen Rückgang in Bezug auf die Marktposition, die Verkäufe und Margen in das Gegenteil zu wandeln, ging das Unternehmen daran, das Potential des Apothekenvertriebskanals zu bewerten und eine Strategie für einen erfolgreichen Markteintritt festzulegen. Auf der Grundlage des in diesem Artikel beschriebenen strukturierten Ansatzes ist das Unternehmen jetzt auf dem Weg, die Einnahmen als Teil einer 5-Jahres-Wachstumsstrategie um 25% und die operativen Margen um 33% zu steigern.
Wie wir gesehen haben, gibt es große Vorteile für Unternehmen, die den Apothekenvertriebskanal nutzen. Der Wettbewerb nimmt jedoch bereits zu und die Konkurrenten wenden aggressive Taktiken an. Ein angepasster und strukturierter Ansatz ist der einzige Weg, um sich erfolgreich ein Stück von dem Kuchen abzuschneiden und die anderen zu verdrängen.
Von Pete Caldwell, Partner, Tefen UK
Gareth Fitzgerald, Business Development Manager, Tefen UK
Marco Occhetta, Director, Tefen Italy
