Erneuerbare Energien – Ein Markt mit großem Potential

Der Markt für Erneuerbare Energien gewinnt aufgrund des wachsendenden Bewusstseins für eine nachhaltige Umwelt global an Bedeutung. Die Vereinten Nationen verfolgen mit dem Millennium Goal Nummer 7, der Sicherstellung der ökologischen Nachhaltigkeit, das Ziel, die CO2- Emmissionen weltweit zu reduzieren. Um dieses Ziel zu erreichen, legt zum Beispiel das Kyoto- Protokoll Richtlinien für den Ausstoß von Treibhausgasen in den Industrieländern fest.

Einer der fortschrittlichsten Staatenverbunde,wenn es um die Reduktion von Treibhausgasen geht, ist wohl die EU. Laut „EU-Richtlinie Erneuerbare Energien“ muss bis 2020 rund 20% des Energieverbrauchs aus Erneuerbaren Energien stammen. Diese Richtlinie sieht aufgrund der verschiedenen Entwicklungsstufen der einzelnen Mitgliedsstaaten differenzierte nationale Gesamtziele vor, die von 10% in Malta bis 49% in Schweden reichen. Die Staaten setzen zur Verfolgung dieser Ziele vor allem auf Anreizprogramme, die sich in unterschiedlichen Ausprägungen von Förderinstrumenten wiederfinden. Während sich Deutschland zum Beispiel vor allem auf das Konstrukt der Einspeisevergütung konzentriert, setzt Schweden auf handelbare Umweltzertifikate.

Die ansteigenden Rohöl- und Gaspreise schaffen einen weiteren Anreiz für Gemeinden, Unternehmen und Privatleute, auf Erneuerbare Energien zu setzen. Denn sie bieten eine Möglichkeit zur Abkoppellung von diesen Preisschwankungen und damit eine kostengünstigere Alternative des Energiebezugs.

Es ist damit naheliegend, dass der Markt für Erneuerbare Energien ein großes Wachstumspotential birgt. Der Anteil der Erneuerbaren Energien am Gesamtenergiekonsum wird weltweit ansteigen. Wissenschaftler der Universitäten Stanford und Davis haben in einem Plan für eine emissionsfreie Welt bis 2030 errechnet, dass die weltweite Umstellung auf Erneuerbare Energien rund 100.000 Mrd. US $ kosten wird.1

Der Markteintritt – Der Grundstein für ein erfolgreiches Unternehmen

Dieses Marktpotential bringt einerseits riesige Chancen für Unternehmen mit sich. Andererseits ist der Einstieg in diesen Markt aber auch mit zahlreichen Risiken verbunden. Denn das unerschöpfliche Potential des Markts für Erneuerbare Energien lockt unheimlich viele Unternehmen an, womit zwangsweise der Wettbewerbsdruck stetig ansteigt. Deshalb gilt es, sich mit innovativen und leistungsfähigen Produkten sowie einer durchdachten und stringenten Vermarktungsstrategie vom Wettbewerb abzuheben.

Das bayerische Unternehmen agnion Technologies GmbH hat sich das Ziel gesetzt, diesen Markt zu erobern und darin nachhaltig zu bestehen. In den Worten von Herrn Dr. Mey, dem CEO von agnion, heißt das: „Die agnion-Technologie ist der Durchbruch in der Dezentralisierung des Energiemarkts!“

agnion entwickelt und produziert Anlagen zur Erzeugung dezentraler regenerativer Energie aus Biomasse. Das im Jahr 2007 gegründete Unternehmen hat die an der TU-München entwickelte Technologie des Heatpipe-Reformers zur Marktfähigkeit weiterentwickelt. Dabei wird agnion von namhaften nationalen und internationalen Investoren unterstützt, die Namen wie Kleiner Perkins Caufield & Byers, Wellington Partners Venture Capital oder Munich Venture Partners tragen und an Unternehmen wie Google und Amazon beteiligt sind oder das Frauenhofer Institut in Sachen Venture Capital unterstützen.

„Das Vertrauen solcher Investoren ist nur ein Beweis dafür, dass unsere Technologie weltweit einzigartig ist“, meint Dr. Kröner, COO von agnion. Weitere Beweise fügt er sogleich an: „Unter anderem haben wir durch unsere patentierten Flüssigmetall-Heatpipes eine effektivere Vergasungstechnologie als vergleichbare Anlagen und bestechen damit durch eine höhere Effizienz. Zudem ist der Heatpipe-Reformer die weltweit einzige Vergasungstechnologie, die neben Wärme und Strom auch BioSNG (Erdgasersatz) im kleinen Leistungsbereich (0,5 – 5 MW) produzieren kann. Unseren Konkurrenten gelingt das nicht.“

Das Management von agnion ist sich jedoch bewusst, dass mit dieser Technologie allein noch kein Geld zu verdienen ist. Deshalb hat das Unternehmen im Sommer 2010 damit begonnen, eine Markteintrittsstrategie zu entwickeln. Dabei galt es, den richtigen Weg zu finden, wie der Heatpipe-Reformer positioniert werden kann, um sich möglichst rasch und erfolgreich am Markt zu etablieren. agnion folgte dabei einer stringenten Struktur:

Definition der übergreifenden Zielsetzung – Wie sieht unsere Vision und die Mission aus?
Festlegung der Zielmärkte – Welche Märkte sind für uns am erfolgversprechendsten?
Entwicklung der Produkt-, Vertriebs- und Marketingstrategie – Wie bearbeiten wir unsere Zielmärkte?
Entwerfen einer Umsetzungsplanung – Mit welchen Maßnahmen setzen wir unsere Strategie um?

Die übergreifende Zielsetzung – Die Vision und die Mission

Die Vision ist Sinnbild allen Lebens, nicht nur bei uns Menschen, sondern auch in der Wirtschaft! Denn auch Unternehmen müssen klare Ziele, oder eben Visionen, vor Augen haben, an denen sie sich orientieren können. Es gilt, den Mitarbeitern den sinnstiftenden Mehrwert ihres Handelns und Tuns vor Augen zu führen. Die Unternehmensvision kann somit als das Zukunftsbild des Unternehmens oder als Kern jedes unternehmerischen Handelns definiert werden. Sie bildet die Grundlage für jede Strategie und ist darum immer zu Beginn der Strategieentwicklung zu definieren. John Naisbitt, ein amerikanischer Prognostiker, definierte die Unternehmensvision als „ein klares Bild von dem, was man erreichen will.“ Die Vision eines Unternehmens steht in einer Ursachen-Wirkungs-Beziehung mit der Mission. Die Mission ist die übergreifende Aufgabe des Unternehmens und zieht deshalb alle Bereiche eines Unternehmens mit ein: Markt, Produkte, Organisation, Prozesse und Systeme. agnion hat seine Vision und Mission folgendermaßen definiert:

Vision

„Die agnion-Technologie ist der Durchbruch in der Dezentralisierung des Energiemarkts!“

Mission

„Unsere Vision erreichen wir durch:

eine strukturierte Markteintrittsstrategie hinsichtlich Zielmärkten, Produkten, Vertrieb und Marketing,
ein marktorientiertes Produkt in Bezug auf Kosten, Leistung, Service und Finanzierung,
eine leistungsfähige und funktionierende Wertschöpfungskette und
eine effektive Organisation im Hinblick auf Strukturen, Prozesse und Kompetenzen.“

Die Zielmärkte – Wo sind unsere Chancen am größten?

Nachdem das Management von agnion gemeinsam den übergreifenden Rahmen für die Strategie definiert hat, ging es darum, den Weg zur Umsetzung dieser Zielsetzung zu ebnen. „Bevor jedoch irgendwelche Maßnahmen geplant wurden, haben wir uns überlegt, welche Märkte wir bedienen wollen. Denn die Maßnahmen sollen möglichst spezifisch auf diese Märkte ausgerichtet werden“, sagt Dr. Kröner.

agnion hat die Auswahl der Zielmärkte maßgeblich von zwei Faktoren abhängig gemacht. Von der Attraktivität des jeweiligen Marktes an sich und von der Tatsache, wie das Unternehmen selbst zum jeweiligen Markt passt. Vereinfacht ausgedrückt ging es darum, die Marktattraktivität und den Markt-Unternehmens-Fit zu analysieren. Daraus entstanden vier zu bewertende Parameter:

Zur Bestimmung der zu analysierenden Märkte hat agnion eine qualitative Vorabauswahl getroffen. Damit konnte der Analyse- und entsprechend der Zeitaufwand reduziert werden. Für die ausgewählten Märkte wurden danach alle relevanten Daten zusammengetragen. „Hierfür haben wir wohl am meisten Zeit aufgewendet, denn einerseits war es nicht immer ganz einfach, an die Daten heranzukommen und andererseits waren wir uns bewusst, dass die Auswahl der Zielmärkte mitunter eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen für unser Unternehmen ist“, berichtet Dr. Mey.

Die Auswertung der Daten, respektive die Bewertung der Zielmärkte erfolgte mit einem eigens entwickelten Scoring-Modell. Für die Bewertung der Marktattraktivität wurden über 10 Parameter herangezogen, wie zum Beispiel:

Allgemeine Faktoren, die Erneuerbare Energien fördern
Erreichungsgrad der „EU-Richtlinie Erneuerbare Energien“
Marktpotential von Biomassekraftwerken bis 2013
Fördermöglichkeiten im Bereich Erneuerbare Energien, etc.

Ökonomische und biogeographische Faktoren

Waldanteil an der Gesamtfläche des Landes
Biomassepreise im jeweiligen Land, etc.

Um den Markt-Unternehmens-Fit in den Regionen zu bewerten, bediente sich agnion unter anderem folgender Kriterien:

Durchschnittsleistung der Biomassekraftwerke
Geographische Lage
Sprachbarrieren, etc.

Das abschließende Resultat gab folgendes Bild ab:

Die Grafik zeigt auf, welche Regionen für das Unternehmen hinsichtlich Marktattraktivität und Markt-Unternehmens-Fit am interessantesten sind und welche Länder nur opportunistisch bearbeitet werden sollten. Die Märkte, die vorrangig bearbeitet werden sind Österreich, Deutschland, Italien und die Schweiz. Die Entwicklung der Gesetze und Regulatorien, welche den Einsatz Erneuerbarer Energien fördern, ist in Österreich und Deutschland bereits weit vorangeschritten. Ein weiterer wichtiger Faktor, der die Marktbearbeitung in diesen beiden Ländern begünstigt, ist die einheitliche Sprache. Die Schweiz verfügt über denselben Markt-Unternehmens- Fit wie Deutschland und Österreich, die Marktattraktivität liegt jedoch darunter. Bei Italien ist die Marktattraktivität gleichhoch einzustufen wie bei Deutschland und Österreich, wohingegen der Markt-Unternehmens-Fit geringer ist. Eike Liekweg, Vertriebsleiter von agnion, erklärt: „In Italien werden wir uns vorerst auf das Südtirol konzentrieren. Aufgrund der Sprache und der geringen Distanz zu München ist der Markt- Unternehmens-Fit in dieser Region sehr hoch.“

Produkt-, Vertriebs- und Marketingstrategie – Wie bearbeiten wir die Zielmärkte?

Nachdem die Zielmärkte festgelegt waren, hat agnion mit der Planung der Umsetzungsstrategie begonnen. Das Management von agnion war sich einig, dass erst jetzt die Produkte, der Vertrieb und das Marketing sinnvoll und zielgerichtet gestaltet werden können.

Bei der Produktstrategie wurden einerseits die Ausprägungen des Hauptprodukts, des Heatpipe- Reformers, abschließend festgelegt und andererseits Zusatzprodukte definiert, die von den Kunden nachgefragt werden und den Verkauf des Heatpipe-Reformers fördern. agnion hat unter anderem definiert, welche Größe der Heatpipe- Reformer im Optimalfall haben sollte und welche Biomassearten der Heatpipe-Reformer verarbeiten können sollte, um den Zielkunden den größtmöglichen Nutzen zu bieten. Im Bereich der Zusatzprodukte hat agnion entschieden, den Kunden ein Finanzierungs-Konzept mit an die Hand zu geben, da die Finanzierung oft ein KO-Kriterium ist, wenn es um die Beschaffung einer Anlage zur Energieerzeugung geht.

Eike Liekweg legte die Hauptkriterien für die Vertriebsstrategie fest: „Zuerst müssen wir uns im Klaren darüber sein, welche Märkte wir mit direkten und welche mit indirekten Vertriebs-Kanälen bearbeiten wollen. Danach sollten wir unsere Organisation darauf ausrichten.“

Laut Liekweg spricht für einen direkten Vertriebskanal bei agnion vor allem die Kundennähe. Der direkte Kontakt zum Kunden gibt Rückschlüsse auf die Bedürfnisse der Kunden und stellt damit sicher, dass die Produkte stetig optimiert werden können. Damit wird die Kundenzufriedenheit gefördert und der Umsatz gesteigert. Durch die Bedienung von Märken über indirekte Vertriebskanäle bleibt die Vertriebsorganisation schlank und flexibel, womit Kosten gespart werden können. Hier gilt es abzuwägen, in welchem Markt welcher Vertriebskanal die meisten Vorteile bringt.

Bei der Ausrichtung der Vertriebsorganisation hat sich agnion vordergründig folgende Fragen gestellt:

In welchen Regionen werden eigene Vertriebsbüros aufgebaut?
Wo sind wir mit eigenen Vertriebsmitarbeitern aber ohne feste Niederlassung präsent?
Welche Vertriebspartner unterstützen uns in den Regionen ohne eigene Präsenz und welche Konditionen beanspruchen diese für sich?

Bei der Entwicklung der Marketingstrategie, respektive des Marketingmaterials bediente sich agnion externer Unterstützung eines auf diese Fragestellungen spezialisierten Unternehmens. agnion ließ es sich aber nicht nehmen, diesen Prozess aktiv zu unterstützen. So haben die Mitarbeiter von agnion die spezifischen Bedürfnisse der Zielkunden in über 20 Telefoninterviews erfragt. Denn die Regel lautet, je besser und spezifischer die Bedürfnisse der Kunden mit einem Produkt befriedigt werden, desto größer sind die Erfolgschancen, das Produkt auch an den Mann zu bringen. Ergo muss ein Kunde seine eigenen Nutzenargumente in den Marketingmaterialien oder den Marketingaktivitäten wiederfinden. Mit diesen Interviews wurde der Grundstein für die Formulierung der Marketingbotschaften gelegt.

Umsetzungsplanung – Welche Maßnahmen sind für die Strategieumsetzung notwendig?

Die Umsetzungsplanung ist der letzte Schritt in der Entwicklung einer Markteintrittsstrategie. Denn hier geht es darum, die vorher definierte Strategie in Maßnahmen zu übersetzen. agnion verwendete hierzu das Tool Strategische Landkarte:

Auf der Strategischen Landkarte (Abb. 4; links) lassen sich die definierten Maßnahmen zeitlich und organisatorisch eingliedern. „Wir haben insgesamt rund 40 Maßnahmen definiert. Damit diese aber auch tatsächlich umgesetzt werden, ist es notwendig, diese weiter zu spezifizieren. Deshalb legten wir für jede Maßnahme das konkrete Ziel der Maßnahme, die Vorgehensweise / Meilensteine, die Verantwortlichkeiten und das Budget fest und verteilten die Maßnahmenblätter (Abb. 4; rechts) anschließend an die dafür verantwortlichen Mitarbeiter, die aktuell bereits an der Umsetzung dieser Maßnahmen beteiligt sind“, so Dr. Mey. Es versteht sich von selbst, dass ein kontinuierlicher Controlling-Prozess die Umsetzung der Maßnahmen sicherstellt!

Da eine Strategie das gemeinsame Ziel und den gemeinsamen Weg zu diesem Ziel definiert, wollte agnion das neu entwickelte Markteintritts- Konzept keinem Mitarbeiter vorenthalten. Kurzerhand wurde also ein gemeinsames Wochenende an einem idyllischen Ort in Bayern organisiert, an dem es fernab vom hektischen Alltag die Zeit und die Ruhe zuließ, sich über gemeinsame Visionen Gedanken zu machen und sich darauf einzuschwören.

Von Christian Schlenker, Senior Consultant, Tefen Germany

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