Über Tefen Mediencenter Tefen Galerie Spring issue, 2011 Von der Strategie zur Umsetzung - Wie mit einfachen Instrumenten eine langfristige Unternehmensstrategie entwickelt werden kann 
Von der Strategie zur Umsetzung - Wie mit einfachen Instrumenten eine langfristige Unternehmensstrategie entwickelt werden kann
Bei der Erarbeitung einer langfristigen Strategie gibt es viele – zumeist unsichere – Entwicklungen und Trends, die berücksichtigt werden müssen. Um eine Unternehmensstrategie auf eine solide Basis zu stellen, verfolgen wir einen einfachen und erfolgreichen Ansatz. Wir ersetzen Unsicherheit durch Sicherheit und planen auf Basis dessen was wir heute bereits abschätzen bzw. einschätzen können. Da eine Strategie regelmäßiger Überarbeitung bedarf, verfolgen wir den Ansatz einer nachhaltigen Verankerung des Strategiefindungsprozesses im Unternehmen. Durch ein regelmäßiges Prüfen der Annahmen und Zielsetzungen der strategischen Ausrichtung, bauen wir daher einen systematischen Regelprozess zur Strategiefindung auf, der alle relevanten Prozessschritte im Unternehmen auf einfache und sinnvolle Weise miteinander verbindet. Am Beispiel eines deutschen Stadtwerks können wir dies veranschaulichen. In einem Zeitrahmen von ca. 5 Monaten wurde damit das gesamte Unternehmen auf die Anforderungen der Zukunft ausgerichtet.
In der Ausgangssituation wurde die Strategie des Unternehmens größtenteils durch pragmatische Entscheidungen der Geschäftsführung auf Basis derer persönlichen Einschätzungen vorgenommen. Zielsetzung für das Projekt war es, alle Gesellschaften, die zum Konzern gehören in die Erarbeitung der übergreifenden und langfristigen Strategie einzubeziehen. Die Mitarbeiter sollten sich entlang eines strukturierten Prozesses einbringen können und die Entwicklung und Überarbeitung der Unternehmensstrategie zukünftig als regelmäßig wiederkehrende Aufgabe erkennen. Als Ergebnis wurde eine Unternehmensstrategie erwartet, die sich von oben nach unten durch alle Gesellschaften und alle Bereiche einheitlich kaskadieren lässt, messbar wird und deren Auswirkungen mit der Finanzplanung desUnternehmens verknüpft sein sollen. Unsere Zielsetzung war es daher einen einheitlichen Strategiefindungsprozess anzustoßen und im Unternehmen zu etablieren. Mit Hilfe der drei Tools Megatrends, der strategischen Landkarte und der strategischen Uhr haben wir diesen Strategiefindungsprozess strukturiert umgesetzt und eingeführt.
Die Vorgehensweise bei diesem Projekt gliedert sich im Wesentlichen in zwei Phasen – die erste Phase dient der Informations- und Datensammlung, sowie der Formulierung von übergreifenden Zielsetzungen für den Konzern und die einzelnen Gesellschaften. Die zweite Phase vertieft diese abgestimmten Ziele und hinterlegt diese mit operationalen Maßnahmen und Aktivitäten. Außerdem werden die Ergebnisse der Strategiefindung mit den bereits existierenden (Planungs-)Prozessen im Unternehmen verschränkt, so dass eine übergreifende und konsistente Vorgehensweise sichergestellt wird.
Die erste Phase: „Megatrends“
Megatrends sind die großen Treiber und zumeist langfristige Entwicklungen mit einem tiefgreifenden Einfluss auf alle Akteure der Gesellschaft. Diese Treiber prägen alle Entwicklungen der Zukunft maßgeblich mit – auch die Entwicklung von Märkten in der Zukunft. Entwicklungen und Auswirkungen der Megatrends sind langfristiger Natur und werden mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit eintreten. Deshalb können Aussagen, die auf diesen Wirkungszusammenhängen basieren mit einer hohen Planungssicherheit und Eintrittswahrscheinlichkeit bereits heute für die Zukunft prognostiziert werden. Wir ersetzen damit Unsicherheit durch Sicherheit und stellen damit beim Blick in die Zukunft keine Vermutungen auf, sondern setzen auf die Themen, bei denen wir heute bereits sicher wissen, wie sich diese in Zukunft entwickeln werden. Innerhalb der ersten Phase fokussieren wir uns deshalb darauf, bestehende Ziele zu hinterfragen und durch die Betrachtung von Megatrends für das Unternehmen relevante Einflüsse zu identifizieren und Konsequenzen daraus auf die Zielsetzungen abzuleiten. Fragen wie „Haben wir die Auswirkungen eines bestimmten Trends bereits erkannt und ausreichend berücksichtigt?“ oder „Welche Maßnahmen werden notwendig sein um diesen Trend zukünftig für das Unternehmen zu nutzen?“ sind nur wenige der möglichen Fragestellungen, die bei der Betrachtung der einzelnen Trends eine Rolle spielen.
Durch die Betrachtung von acht verschiedenen Trendgruppen – angefangen von soziodemographischen, über technologische bis hin zu den rechtlichen Megatrends – werden hier verschiedenste Themen umfassend abgedeckt.
In jedem der acht Bereiche werden die einzelnen Megatrends eingehend betrachtet. Hierbei werden im speziellen die Auswirkungen untersucht, die den Trend ausmachen und auch durch ggf. bereits sichtbare Entwicklungen belegt. Gemeinsam mit dem Kunden wird diskutiert, inwiefern Einflüsse des Trends Auswirkungen auf das Geschäftsmodell des Unternehmens haben und wie hierauf reagiert werden kann oder auch muss.
Die Auswirkungen werden exakt bis auf die einzelnen Ebenen im Unternehmen wie z.B. Produkte, Marketing, Kommunikation, Finanzen, etc. herunter gebrochen. Dabei erfolgt eine Prüfung der existierenden strategischen Zielsetzungen des Unternehmens und ggf. eine Erweiterung oder Ergänzung durch neue Ziele. Die Auswirkungen und Konsequenzen aus den Megatrends fließen über die angepassten Zielsetzungen direkt in die Unternehmensstrategie ein. Mit Hilfe einer Bewertung der einzelnen Trends und damit auch der zugehörigen Auswirkungen wird zusätzlich eine erste Priorisierung vorgenommen. Dies ermöglicht im weiteren Verlauf die zeitliche Aufplanung der einzelnen Aktivitäten und Maßnahmen, die zur Erreichung der strategischen Ziele formuliert werden.
Durch die Betrachtung von acht verschiedenen Trendgruppen – angefangen von soziodemographischen, über technologische bis hin zu den rechtlichen Megatrends – werden hier verschiedenste Themen umfassend abgedeckt.
In jedem der acht Bereiche werden die einzelnen Megatrends eingehend betrachtet. Hierbei werden im speziellen die Auswirkungen untersucht, die den Trend ausmachen und auch durch ggf. bereits sichtbare Entwicklungen belegt. Gemeinsam mit dem Kunden wird diskutiert, inwiefern Einflüsse des Trends Auswirkungen auf das Geschäftsmodell des Unternehmens haben und wie hierauf reagiert werden kann oder auch muss.
Die Auswirkungen werden exakt bis auf die einzelnen Ebenen im Unternehmen wie z.B. Produkte, Marketing, Kommunikation, Finanzen, etc. herunter gebrochen. Dabei erfolgt eine Prüfung der existierenden strategischen Zielsetzungen des Unternehmens und ggf. eine Erweiterung oder Ergänzung durch neue Ziele. Die Auswirkungen und Konsequenzen aus den Megatrends fließen über die angepassten Zielsetzungen direkt in die Unternehmensstrategie ein. Mit Hilfe einer Bewertung der einzelnen Trends und damit auch der zugehörigen Auswirkungen wird zusätzlich eine erste Priorisierung vorgenommen. Dies ermöglicht im weiteren Verlauf die zeitliche Aufplanung der einzelnen Aktivitäten und Maßnahmen, die zur Erreichung der strategischen Ziele formuliert werden.
Die zweite Phase: Überführung der identifizierten Themen in konkrete Maßnahmen und deren Planung
Basierend auf den Ergebnissen aus den Megatrend- Analysen gilt es diese Auswirkungen und Themen entsprechend zu „übersetzen“. Zielsetzung hierbei ist für den Konzern, die Gesellschaften und die jeweiligen Bereiche in den Gesellschaften operative Maßnahmen für die kommenden Jahre abzuleiten. In Summe müssen diese Maßnahmen sicherstellen, dass die gesetzten Ziele erreicht bzw. wesentliche Schritte auf dem Weg zu einem solchen Ziel genommen werden können.
Die Planung der kurzfristigen Maßnahmen für die nächsten ein bis drei Jahre erfolgt auf Basis von strategischen Landkarten.
Hierbei werden die Maßnahmen – geordnet nach Themen – an einem Gesamtziel ausgerichtet und zeitlich „geordnet“. Dabei werden Zusammenhänge zwischen einzelnen Maßnahmen bereits in der Planung berücksichtigt. Mit dem Fokus auf einen 3-Jahreszeitraum beschränkt man sich in der operativen Aktionsplanung auf die bereits konkret greifbaren und hinreichend einschätzbaren Aktivitäten.
Um die Aufgaben und Themen der einzelnen Maßnahmen exakt zu umreißen, ist eine detaillierte Aufarbeitung notwendig. Diese Detaillierung der Maßnahmen erfolgt mit Unterstützung von einheitlichen und standardisierten Templates für jede Maßnahme. Die Templates berücksichtigen, neben einer detaillierten Maßnahmenbeschreibung, unter anderem relevante Meilensteine, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen. Darüber hinaus werden auch finanziell relevante Eckdaten, wie z.B. Einflüsse auf Kosten- oder Ertragsseite identifiziert. Durch die Zuordnung von Verantwortlichkeiten und das Hinterlegen von Zielwerten für jede einzelne Maßnahme werden diese messbar und nachvollziehbar gemacht. Dadurch können Maßnahmen, die für die Erreichung bestimmter strategischer Ziele klar notwendig sind, nachvollzogen und einzelnen Personen oder auch ganzen Bereichen zugeordnet werden.
Die strategische Landkarte und die Maßnahmentemplates bilden zusammen ein einfaches, aber wertvolles Tool im täglichen Einsatz. Neben einem hohen Visualisierungsgrad, der die Strategie und die Zusammenhänge transparent macht, ermöglicht dieses eine sinnvolle Verdichtung der Planung auf beliebiger Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsebene. Da für das gesamte Unternehmen dieselben Tools verwendet werden sprechen wir damit in der Strategie überall im Unternehmen dieselbe „Sprache“ – was wiederrum einen Transfer zwischen unterschiedlichen Bereichen erleichtert und auch fördert. Neben der verbesserten Planungsmöglichkeit ermöglichen die strategischen Landkarten und die Maßnahmentemplates außerdem auch im Rückblick die Feststellung eines Zielerreichungsgrades bzw. des allgemeinen Fortschritts.
Als eine Art Zusammenfassung werden die Erkenntnisse aus den Megatrends, die Auswirkungen und darauf aufbauenden Maßnahmen und strategischen Landkarten je Gesellschaft zu einem Strategieplan zusammengeführt. Dieser Strategieplan – ähnlich einem Handbuch – dient gleichzeitig als Dokumentation und Nachschlagewerk für die Mitarbeiter im Unternehmen. Ausgehend von der Vision werden die Ziele und die zugehörigen Maßnahmen zusammengefasst. Daneben werden diese Daten mit Daten zur Marktentwicklung, Produkt- und Kundenstruktur sowie wesentlichen Finanzkennzahlen angereichert und runden damit den Strategieplan zu einem „kleinen“ Businessplan für jede Gesellschaft ab.
Die dritte Phase: Strategieentwicklung – ein fest geplanter Prozess im Unternehmen
Die Strategieentwicklung ist ein dynamischer Prozess, der im Unternehmen nachhaltig verankert sein muss und regelmäßig durchlaufen werden sollte. Damit die Strategie, vergleichbar mit der Wirtschaftsplanung eines Unternehmens und verschiedenen Steuerungsmodellen, auch regelmäßig in festen Zyklen aktualisiert und weiterentwickelt wird, ist ein Regelprozess notwendig. Dieser Regelprozess verschränkt Strategie mit der Finanzplanung und fließt darüber auch direkt in die Zielsetzungen für die einzelnen Mitarbeiter mit ein. In Form der strategischen Uhr stellen wir dies grafisch dar und setzen klare Eckpunkte für die regelmäßig wiederkehrenden Aktivitäten. Darüber hinaus verknüpfen wir die einzelnen Planungsaktivitäten im Unternehmen logisch miteinander und stimmen diese aufeinander ab. Hiermit wird es möglich, neben einer besseren Planbarkeit von Einzelaktivtäten die Abläufe entsprechend zu standardisieren und die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu einer gelebten Routine zu machen: „Von der Strategie zur Umsetzung“.
Von Stefan Stötter, Senior Consultant, Tefen Germany
