ערוצי בנקאות אלטרנטיביים

 
לאחרונה מורגש במוסדות הפיננסיים לחץ חסר תקדים בשל התהפוכות הכלכליות המורכבות בשווקים. הדרישה לסגנון חיים דיגיטלי והמהפכה הטכנולוגית מחוללות בבתים ובמקומות העבודה, לצד שינוי דמוגרפי משמעותי ורגולציות משתנות, מציבים בפני המגזר הפיננסי אתגרים חדשים רבים. ואולם, דווקא בתקופות כאלה נוצרות הזדמנויות שיכולות לאפשר לחברות לצאת מ"אזור הנוחות" שלהן ולקדם חדשנות בנוף השירותים הפיננסיים.
 
בניסיון לשפר שירות ולמזער עלויות, בנקים רבים מאמצים מודל של שירות מסביב לשעון (24/7), המאפשר ללקוחות ליהנות מחופש רב יותר. זמינות היא ללא ספק שם המשחק כאשר ציבור הלקוחות דורש גישה מיידית להלוואות, השקעות ונתונים על מצב חשבון.

מה יהיה הצעד הבא? בניסיון ליצור בידול חד מאי-פעם מן המתחרים, המוסדות המציעים שירותים פיננסיים בודקים כיום ערוצי בנקאות חלופיים, לרבות אינטרנט, בנקאות מקוונת, שירות עצמי ובנקאות באמצעות טלפונים סלולריים ומכשירי פקס.
  
למרות מגמה זו, הביקוש לשירותי סניפים נותר גבוה, אם כי, כפי שנראה להלן, חל שינוי מהותי בסוג השירותים המבוקשים.

השינויים הטכנולוגיים שעברו על הבנקים בעולם החל משנות ה-60 וה- 70, במקביל לשינויים ברגולציה אשר אפשרו אימוץ של הטכנולוגיה, הביאו לשינויים רבים בסקטור הבנקאות העולמי.

בנקים רבים בעולם החלו בהתאמת ערוצי ההפצה שלהם ועברו ממתן שירות פרונטאלי לשיווק ולמכירה ישירה באמצעות טלפון, מייל או טרזנקציות ממוחשבות, תחת ההנחה כי המעבר לערוצים ישירים מייצר ערך גם עבור הארגון וגם עבור הלקוח.

■ ATM: בשנות ה-90 נרשמה עלייה חדה בשיעור של 50% במספר המכשירים הפעילים באירופה. במקור, מטרת מכשירי ה- ATM  הייתה למשיכת מזומנים בלבד, אך לאורך השנים התפתחו עמדות אלה לפעולות נוספות ולתמיכה במגוון רחב של שירותים, כולל הפקדת מזומנים וקבלת מידע על החשבון. כדי לנטרל את הרושם הלא אישי של המכשיר, שכונה בין השאר 'החור שבקיר', פיתח בנק BBVA הספרדי את "כספומט העתיד", ממשק חדשני עם מסך מגע וקיצורי דרך מותאמים אישית, שיכולים להתאים לדרישות המשתמשים השונים.

■ בנקאות טלפונית: המוקד הטלפוני הראשון הוקם ב-1983 בארה"ב על ידי חברת MCI. ציון דרך זה היה האות למעבר של ארגונים רבים למרכזי שירות לקוחות, ששולבו במקרים רבים עם שירות מענה אוטומטי (IVR),  אשר אף שיפר את יכולותיו באמצעות מערכות זיהוי דיבור. אך למרות המשאבים שהושקעו בשירותי מענה אוטומטיים, רוב הפעילויות במוקדים הטלפוניים עדיין מתבצעות באמצעות המענה האנושי, בייחוד בכל הנוגע לביצוע פעולות.

■ בנקאות מקוונת: השימוש בבנקאות המקוונת החל בשנות ה- 90, אך שיעור החדירה של השירות עד סוף העשור היה נמוך יחסית. ערוץ זה שימש במקור להצגת פלטפורמת השיווק של מוסדות, אך כיום, אתרי אינטרנט נהנים מתחייה כאשנב לעולם השירות מסביב לשעון. במסגרת זאת, ניתן לבצע מגוון רחב של פעולות באינטרנט החל מפעילות בני"ע, הזמנת פנקסי שיקים, בירור מידע, תשלום למוסדות ועוד. מידת ההטמעה הולכת וגדלה ובמדינות מסוימות אף עוברת את נתוני הפעילות בסניפים.
סקר שערך איגוד הבנקאים בארה"ב בסוף שנת 2009 מראה כי לראשונה ישנה העדפה של הלקוחות לביצוע פעולות בנקאיות מסוימות באינטרנט על פני הסניף.

■ בנקאות סלולרית: תחום חדש יחסית אשר התפתח רק בעשור האחרון ורושם שיעורי צמיחה יציבים. השירות שימש בתחילת דרכו בעיקר ככלי לדחיפה של הודעות טקסט אינפורמטיביות. כיום השירות מאפשר גישה מלאה לפעילות הלקוח הן לביצוע פעולות והן לקבלת מידע באמצעות גלישה בטלפונים סלולריים. צפוי כי שירות זה יתפוס מקום של כבוד בין הערוצים הישירים עם כניסת הארנק הדיגיטאלי ויתר האפשרויות לתשלום באמצעות הסלולר.

■ רשתות חברתיות: בשנים האחרונות הרשתות החברתיות הולכות ומתקרבות לעולם הבנקאות. נוכחות הלקוחות ברשתות החברתיות גוברת, והבנקים משתמשים בפלטפורמה החברתית על מנת לתפוס את הלקוח בזמן ובמקום בו הוא נמצא, כחלק מהרצון לספק מעטפת שירותים כוללת. בנוסף, חשים הבנקים בצורך לנטרל את הניכור של העידן הדיגיטלי ומציעים ללקוחותיהם תקשורת בפלטפורמה הנתפשת כאישית. אף כי רוב הרשתות החברתיות ממשיכות להסתמך על תכנים שיווקיים, המגמה המסתמנת היא דווקא לקראת שירותים חדשים אינטראקטיביים יותר.

חברה המבקשת להוסיף ערוצים אלטרנטיביים לסל השירותים הכולל שלה, חיוני שתגדיר לעצמה אסטרטגיית ערוצים אחידה ומשותפת כדי למנוע סתירות או בלבול בהתנהלות מול הלקוח.
אסטרטגיית הערוצים חייבת לתמוך באסטרטגיה הכוללת של הבנק וליצור ערך הן לארגון והן ללקוחות. יתרה מזו, מאחר ששירותי הבנקאות דומים למדי בכל הבנקים, על האסטרטגיה להבטיח מיצוב חכם של כל ערוץ, בדרך שתאפשר בידול של הבנק מן המתחרים.

אסטרטגיה
ניתן לפצל את תהליך הגדרת האסטרטגיה לשלושה שלבים: פילוח לקוחות, התאמת ערוצים והגדרת סל השירותים. האתגר טמון בהתאמת הערוצים הנכונים וסל השירותים לקבוצות האוכלוסייה השונות, אליהם הארגון מעוניין לפנות.

התאמת ערוצים
חשוב שהבנק ישווק לכל קבוצה של לקוחות את הערוצים המתאימים לה ולאחר מכן ימשיך ו'ימכור' את החלופות הללו באופן פעיל לקבוצה הרלוונטית. תהליך שכזה יכול להיות קל יותר אם כבר יש לבנק שם טוב בזכות הטיפול בערוצים השונים שהוא מפעיל וללקוחותיו יש בו אמון. גם הטכנולוגיה שעליה מבוססים השירותים צריכה להיתפש כאמצעי אמין ונוח לשימוש.
תפישת הלקוח לגבי אמינות הערוץ היא גורם מרכזי בהצלחתו.

לפני הוספת ערוץ לסל השירותים של הבנק, חשוב למדוד את הפוטנציאל שלו. למרות הציפיות של הבנקים לצמצום העלויות ועלייה בהכנסות בזכות הערוצים החלופיים, לא בהכרח תהיה להשקעה הגבוהה בהקמת הערוצים החדשים ולעלויות הכרוכות בניהולם השוטף השפעה חיובית על השורה התחתונה, אף על פי שהעלות של כל פעולה עשויה להיות נמוכה יותר בערוץ החדש. יש להביא שיקול זה בחשבון בעת בחירת הערוצים ולשקלל אותו כנגד החיסכון בעלויות שכר כתוצאה מצמצום הפעילות בסניפים בשעות העומס. מומלץ לבנקים לבדוק גם כיצד לנצל סינרגיות בין הערוצים השונים.

הגדרת סל השירותים
עם השלמת תהליכי הפילוח והתאמת הערוצים, ניתן לגשת לאספקת השירותים באמצעות הערוצים שנבחרו. נראה ששירותים מסוימים נקלטים בקלות בערוצים הישירים. לדוגמה, לקוחות רבים אינם מהססים להזמין כרטיס אשראי או הלוואה קצרת מועד באופן מקוון או אפילו לחדש פוליסת ביטוח קיימת. ואולם, ככל שהשירות מורכב יותר וככל שגדולה יותר רמת המעורבות, הסיכון או העלות שהלקוח מייחס לפעולה, כך גדלה רמת הספקנות וההסתייגות של הלקוח ונטייתו להעדיף אינטראקציה אנושית ומפגש פנים אל פנים עם בנקאי. קבלת מידע על מצב ההשקעות שלך באינטרנט זה דבר אחד, ועריכת הסכם הכרוך בהתחייבות ארוכת טווח ובסיכון גבוה, ללא ייעוץ מקצועי ותמיכה אישית –הוא  דבר אחר לגמרי.
משום כך הנטייה היא להמשיך לצרוך שירותים כמו משכנתאות והשקעות לטווח ארוך דרך הסניפים או לפחות לשאוף ליותר אינטראקציה אנושית בפעולות מסוג זה.

לאחר גיבוש האסטרטגיה ולאחר שנדע איזה חלק מסך כל הפעילות שלנו יופנה לכל ערוץ, קבוצת לקוחות ושירות, ניתן לעבור לשלב הבא והוא- תכנון התהליך האופרטיבי שבאמצעותו נוכל לממש את החזון שלנו.

בנקודה זו יש לתרגם את האסטרטגיה למבנה ארגוני שישקף את התפקידים, תחומי האחריות והממשקים שישויכו לחזון אופרטיבי נתון. יש לערוך תחזיות לגבי נפח הפעילות בכל ערוץ, לתכנן את היקף ההשקעות ולהשיג את המשאבים הדרושים. גם היתרונות הכוללים שהארגון שואף להשיג הם חלק מרכזי בתהליך התכנון. עם סיום המשימות של שלב זה, יש לערוך פיילוט כדי לבחון את כדאיות הרעיון.

מימוש

לאחר שהוגדרה מפת הדרכים, ניתן להתחיל ביישום בפועל.
 בין השלבים המעשיים ניתן למנות:
■ תוכנית פעולה המפרטת את כל הפעילויות
■ פעולות הכשרה והכוונה שיתמכו בכל פעילות
■ מדדי ביצוע מרכזיים למעקב אחר ההתקדמות
■ ניהול שינוי
■ ניהול תמיכה
■ מעקב שוטף וביצוע התאמות

עם זאת, חשוב שלא לטעות ולהניח כי מרגע שערוץ מסוים יושם, מדובר במבנה קשיח שיהיה תקף תמיד. מוסדות בנקאיים חייבים לקיים מעקב רצוף והדוק אחר ההתפתחויות בשוק ולבדוק בקביעות את מגוון השירותים והערוצים שהם מציעים כדי להבטיח שלא יחמיצו מגמות חדשות וימשיכו לתת מענה לכל צורכי הלקוחות.

נוכחנו לדעת שעל אף שמקדם הנוחות של הבנקאות המקוונת מתגבר את נפח הפעילות בערוצים אלה, הצרכנים ממשיכים לייחס ערך רב לחוויית השירות ולתמיכה שהם מקבלים בסניפים. עם זאת, אין ספק שלאורך זמן חייב לחול שינוי בצורה ובתפקוד של הסניפים בכדי שהפעלתם תמשיך להיות כדאית.

אם כך, כיצד נוכל לצמצם את עלויות ההפעלה של הסניפים מבלי לאבד את הקשר עם הלקוח? סגירה גורפת של סניפים בוודאי אינה התשובה. פתרון אחד יכול להיות פיתוח סניפים 'רזים'. סניפים אלה יתמקדו במגוון מצומצם של שירותי ליבה למגזר ספציפי של לקוחות ויתופעלו על ידי צוות מינימלי.

לכן  נראה כי המפתח להצלחה הוא איזון נכון בין הגישה והזמינות של הערוצים המקוונים לבין השירותים האישיים והייעוץ המקצועי הפרונטאליים. המשימה החשובה ביותר תהיה תמיד להגיע לשביעות רצון גבוהה בקרב הלקוחות.
  

נכתב על ידי עדי קוהלי,פרטנרית בכירה, תפן ישראל

עדי שלג, יועצת בכירה, תפן ישראל