אסטרטגיית הון אנושי - זווית חדשה על עולם משאבי האנוש

בשנים האחרונות, מצוטטים יותר ויותר מנכ"לים, המדברים על "חשיבותו של ההון האנושי בארגון", על הצורך ב"פיתוח ושימור ההון האנושי" ועל "הצורך בתהליכים לניהול טאלנטים" בארגון.
המשותף לכל הביטויים הללו הינו הצורך של ארגונים בעובדים איכותיים ובמנהלים מצוינים, על מנת לעמוד ביעדי הארגון ואף לשפר את ביצועיו העסקיים. 

ארגונים רבים מבצעים תהליכי חשיבה בנוגע לאסטרטגיה העסקית ולכווני הצמיחה של הפירמה, אך  מעטים הם הארגונים המשקיעים מחשבה במאפייני ההון האנושי, הנדרש למימוש האסטרטגיה ויעדי הצמיחה.
שאלנו מגוון של מנהלים בכירים במשק, מה כוללת "אסטרטגיית משאבי אנוש" אצלם בארגון? מרבית התשובות שקיבלנו התייחסו לתפיסה התפעולית של גוף משאבי אנוש, למבנה הארגוני ולתהליכי ניהול משאבי אנוש אשר תומכים באסטרטגיה העסקית. חזית הידע בתחום, המדברת על מנהל מש"א כשותף עסקי, שגורה בקרב מנהלים עסקיים, קל וחומר בקרב מנהלי משאבי אנוש והיא אף מוטמעת בארגונים רבים במשק.  יחד עם זאת, חשיבה אסטרטגית על סוגי העיסוקים בארגון, פרופיל העובדים הרצוי בכל תפקיד, מסלול הקריירה של עיסוקי הליבה אינה שכיחה.

מרבית הארגונים לא מנהלים את מערך משאבי האנוש שלהם בראיית ניהול משאב אסטרטגי, אלא נוטים להתרכז בניהול העובדים השוטף ובפעולות האדמיניסטרטיביות התומכות. כמה מהם מתמודדים עם סוגיות כגון התשתית הניהולית הנדרשת לארגון, מהו הפרופיל הרצוי עבור כל אחד מעיסוקי הליבה בארגון? וכיצד מעצבים תהליך אסטרטגי שכזה?

ארגון הינו יישות מורכבת, הכוללת מגוון רב של בעלי תפקידים, פעילויות ותהליכים.

השלב הראשון בתהליך הינו מיקוד: בחירת קבוצות העובדים בהם רוצים להתמקד וקיבוץ סוגי עיסוקים, בעלי מאפיינים משותפים על מנת לנסות ולעמוד בעקרון ה- 20/80. קרי, לתת מענה ל- 80% מהעובדים בארגון תוך התייחסות ל- 20% מקבוצות העובדים, אשר דורשות בחינה מעמיקה.
קבוצת עובדים ניתנת להגדרה על פני מספר צירים, בהתאם למאפיינים השונים הקיימים בארגון, חלקם גנריים, וכוללים מאפיינים כגון: עיסוק, מקצוע, השכלה או ניסיון וחלקם ייחודיים, כגון: דרג ניהולי, מאפיינים דמוגרפיים ומגזריים.

אסטרטגיית ההון האנושי מגובשת תוך התייחסות למרכיבים הנובעים מהסתכלות על הארגון כולו (Top Down): חזון הארגון, אסטרטגיה עסקית, כיווני התפתחות וצמיחה, נכסי הארגון ותרבות ארגונית.
כיצד נגזור מחזון, אסטרטגיה או ערכים משמעות לאסטרטגיית ההון האנושי?  מספר דוגמאות להמחשה - חברות רבות, מבוססות שירות, הגדירו את חזון החברה "להיות חברה מובילה המספקת  חווית שירות ללקוח". יש לוודא שהעובדים המגויסים לחברה מתאימים לחזון שהוגדר, והם בעלי תודעת שירות גבוהה, אדיבים, סבלניים וכד'. גם תהליכי הפיתוח וההדרכה בארגון צריכים לתת מענה לערך השירות בחברה.
דוגמא נוספת ניתן למצוא בחברות בהן אחד מנכסי הפירמה הינו גודל הארגון והיותו מעסיק גדול. ארגון שכזה יכול להבנות יותר מקידום מבפנים, צמיחה ופיתוח של עובדים "מלמטה".

במקביל, יש להתבונן על הארגון "מלמטה" ועל המאפיינים הנובעים מהסתכלות על קבוצות עובדים ספציפיות (Bottom- Up), לדוגמא:

• ידע וייחודיות - קבוצות עיסוק עבורם משך ההכשרה הנדרש לביצוע התפקיד הינו ארוך וההתמחות הנדרשת גבוהה, בשילוב של ייחודיות הידע לתחומי הפעילות של הארגון. ניקח כדוגמא, מומחה פיתוח בחברת היי-טק, המתמחה במוצר עתידני כגון, טכנולוגיית מוח-מחשב. הידע שצבר בתחום הפיתוח הייחודי לחברה, לאורך השנים הוא רב ושוויו אף אינו ניתן לכימות. לאור העובדה שתקופת ההכשרה של עובד חדש בתפקיד ייחודי זה הינה ארוכה, יש לבנות למומחה הפיתוח מסלול התפתחות ולנהל את הקריירה שלו, על מנת להבטיח שיישאר בארגון לאורך זמן, ובהמשך אף יגדל עתודות לתפקיד.
• יתרון תחרותי - קבוצות עובדים המשפיעות באופן ישיר ומהותי על כושר התחרות של החברה. לדוגמא, ארגון שבו חוזק המותג הינו המבדל העיקרי מהמתחרים, מנהלי השיווק  משפיעים באופן ישיר על כושר התחרות של החברה. יש להסכים על הפרופיל הרצוי שלהם, אשר יביא לחדשנות שיווקית, לבנות את מסלול הקריירה שלהם בארגון, ולהסכים על משך הקדנציה בכל תפקיד, על מנת לשמר את היתרון התחרותי שיש לארגון ואף להעמיקו
• עלות - קבוצות עובדים גדולות, המהוות נתח משמעותי מעלויות השכר של הארגון, בהם יש מקום  לבחינת הערך, כתוצאה משינוי / התאמת פרופיל המשאב האנושי בקבוצה.

השלב השני בתהליך הינו הגדרת סט היפותזות מרכזיות, עבור כל קבוצת עובדים במיקוד, הכוללות:
• מענה לשאלות ה"מה" - אילו היבטים יש לכלול באסטרטגיה ומהם כווני הפעולה עבור  קבוצת העיסוק הרלוונטית - הגדרת המרכיבים בזכותם הקבוצה נכנסה למיקוד (בין אם אלו מרכיבים הנובעים מאסטרטגיית הארגון, התרבות הארגונית או עלות הקבוצה). ניתוח מעמיק של מאפייני הקבוצה במצב הקיים, תוך השוואה למצב הקיים בארגונים אחרים ולחזית הידע בתחום העיסוק.

בחינה פנימית כוללת: ראיונות וסיעורי מוחות עם גורמים משמעותיים בקבוצת עובדים זו (מנהלים, עובדים ותיקים ועוד) ועם גורמים המצויים בממשק עימם. בחינת נתונים דמוגרפיים כמותיים, המאפיינים את קבוצת העובדים ,נתונים איכותיים  וכו'
בחינה חיצונית כוללת: Benchmark לארגונים בתחום פעילות דומה, בפרמטרים הרלוונטיים ואיסוף של חזית הידע ממחקרים שונים וממגמות בתחום הרלוונטי
לאחר הכרת מאפייני קבוצת העיסוק והשוואתם לארגונים אחרים, יש לקיים דיוני חשיבה לשם העלאת היפותזות שונות, להיבטים אותם יש לכלול באסטרטגיה עבור הקבוצה כגון: השכלה נדרשת של קבוצת העובדים, ידע נדרש, ניסיון, רמות התמחות נדרשות, אוריינטציה נדרשת לתפקיד (מקצועית, ניהולית, תפעולית) וכו'

• מענה לשאלות ה"איך" ? מהן החלופות למימוש כיווני הפעולה – לאחר הגדרת ההיפותזות יש לאפיין את השלב המעשי, ליישום של כל היפותזה, הכולל: מה נדרש מהארגון ו/ או  מהעובד, על מנת לממש כל היפותזה? אילו עובדים יש לגייס / לנייד לתפקיד, אילו תהליכי משאבי אנוש יש לפתח לשם מימוש ההיפותיזה? מהן עלויות המימוש של כל היפותזה?

בעוד שעבור חלק מהקבוצות, הפער בין המצב הקיים לרצוי, כפי שנגזר מהאסטרטגיה שגובשה, ניתן לגישור באמצעות שיפור תהליכי ניהול מש"א, עבור חלק מהקבוצות נדמה כי ידרשו שינויים מהותיים יותר, כולל במשאב האנושי עצמו. בשלב זה ניתן לזהות משמעויות ראשוניות ובהתאם להן לצמצם את סט ההיפותזות שיבואו לדיון סופי ולקבלת החלטה

• גורמים מאפשרים – לאחר גיבוש החלופות למימוש כיווני הפעולה, יש להתבונן בגורמים מאפשרים ולוודא כי קיימים בארגון או בקבוצת העיסוק, על מנת שיישום כיווני הפעולה יהיה ממשי. גורמים כגון מבנה ארגוני מתאים, ניהול מרכזי וכד'. גם בשלב זה ניתן לנפות היפותזות שאינן פיזיביליות ואף לצמצם את מרחב האפשרויות לקראת בחירה

ננסה להדגים את גיבוש ההיפותזות על קבוצת עיסוק, הרווחת במרבית הארגונים - מנהלי השיווק.
שתי היפותזות עיקריות לגבי קבוצת עובדים זו יכולות להיות:

• מנהל השיווק צריך להיות מנהל בעל רקע עסקי שיודע לנהל יחידת רווח והפסד, להבין את משמעות ההוצאות הנלוות לכל החלטה שיווקית שמתקבלת, החל מעלויות רכש, דרך עלויות ייצור ועד עלויות ההפצה
• מנהל השיווק צריך להיות מומחה בתקשורת שיווקית, פרסום, מחקר שיווקי, הכרת מאפייני השוק והמוצרים וקידום מכירות

לאחר הגדרת כווני הפעולה האפשריים, באמצעות ההיפותזות, המבוססות על מאפייני הארגון וצרכיו, חזית הידע בתחום וBenchmark מארגונים רלוונטיים, עוברים לשלב ה"איך" אשר נותן מענה לשאלות הבאות: איזה רקע צריך להיות למנהל השיווק?  מה השכלתו ואילו תפקידים קודמים ביצע ורכש בהם ניסיון? אילו עובדים ניתן לנייד בארגון לתפקיד זה בכל אחת מההיפותזות, אילו תהליכי פיתוח יש להשקיע בעובדים, לשם קידום עתידי לתפקיד מנהל שיווק?

ולבסוף, נוודא פיזיביליות לכל היפותיזה, בהתאם למאפייני הארגון: האם בחברה שבה צוות השיווק מצומצם, ייתכן שמנהל השיווק יהיה בעל פרופיל עסקי,  ללא ניסיון "שטח" בשיווק ופרסום?
האם בארגון גדול, שבו ישנן פונקציות שיווקיות תומכות, הנותנות מענה מקצועי להיבטי הפרסום, המחקר השיווקי וקידום המכירות, מנהל השיווק צמח גם הוא מרקע פסומי, או שהערך המוסף שיביא הינו הראייה והחשיבה העסקית?

השלב השלישי והאחרון בתהליך הינו שלב הבחירה - כאשר באים לבחור את כיווני הפעולה למימוש יש לזכור את האמרה "תפסת מרובה לא תפסת". חשוב לרכז מאמצים בביצוע אינטגרציה לכיווני הפעולה, על מנת להסכים על כיווני פעולה שהינם ברי יישום וברי ניהול.
את כל ההמלצות שגובשו, על כל קבוצות העיסוק שנבחרו למיקוד, יש לרכז לתוכנית עבודה אחידה ומתועדפת, בהתאם למורכבות היישום ולמידת ההשפעה של ההמלצות בארגון.

תהליך הגדרת האסטרטגיה הינו תהליך ארוך המביא לשולחן נקודות למחשבה וכיוונים להמשך. יחד  עם זאת זו היא רק תחילתו של תהליך ארוך, שעל מנת לקצור את פירותיו וליהנות מביצועי ההון האנושי בארגון, יש להמשיך ו"ליישם את התורה".
והצעד הבא? לשם מימוש הפעילות יש לוודא כי הנדבך המשמעותי המנצח ותומך בכל הפעילויות הללו – מערך משאבי אנוש מוכן ומכוון למטרה באמצעות מבנה ארגוני, תהליכי עבודה, שגרות ניהול מדידה ובקרה של ניהול משאבי אנוש בארגון.

נכתב ע"י:
 By Galit Caspi, Director, Tefen Israel
Tal Toibin, Associate Director, Tefen Israel