ניהול שרשרת אספקה - Strategic sourcing

מדוע להתמקד דווקא ב- STRATEGIC SOURCING?

מהי שרשרת אספקה?

• שרשרת של קשרים: Source-Make-Deliver-Return, כאשר החברה שלך היא למעשה רק מקטע מסוים מתוך כלל השרשרת
• הממשקים בין חוליות השרשרת, מנוהלים באמצעות תכנון (Plan)
• השרשרת משתרעת מהספקים של הספקים של הארגון עד ללקוחות של הלקוחות שלו

כל ליקוי או תפקוד לא אופטימלי של חוליה כלשהי בשרשרת, מתגבר ומתעצם לאורכה. בעיות המגיעות מכיוון ספקי החברה (Source), כגון: איחורים באספקות, איכות נמוכה ומחירים גבוהים, ישפיעו על כל תפקוד החברה: יקטינו את יעילות הייצור (Make), יגרמו לעיכובים באספקות (Deliver) ויביאו בסופו של דבר לעליית מחירים, לשביעות רצון נמוכה של הלקוחות ולאיבוד כושר התחרות של החברה.

התגברות השימוש ב- Sourcing ונתח העלויות ההולך וגדל של תחום זה בחברות, בשילוב הצורך לקצץ כמה שניתן בהוצאות ובשילוב דרישה בלתי מתפשרת של הלקוחות לאיכות, גמישות, מהירות ומחירים נמוכים, שינתה לחלוטין את תפישת החברות כלפי מערך הרכש בארגון. אם בעבר היה הפוקוס הארגוני כולו בייצור והרכש נחשב לעוד יחידה ארגונית רגילה כשמרבית משאבי הארגון (זמן, מאמץ וכסף) הושקעו בניהול ושיפור התהליכים הפנימיים, הרי שעתה השתנתה התמונה. ניהול שרשרת האספקה בכללותה והתמקדות בחוליה הראשונה בשרשרת בפרט (Source), המשפיעה על ביצועי כלל הארגון ואחראית על נתח נכבד ביותר מעלויותיו, עברו ללב המיקוד הארגוני והפכו למפתח מרכזי להצלחתו:
• הספקים הם משאב נוסף לארגון בדיוק כמו עובדיו
• הם מספקים את החומר והמוצרים שהארגון מוכר בסופו של דבר ללקוחות
• עמידה בזמני האספקה ללקוחות תלויה במידת עמידתם בזמני האספקה לארגון
• מרבית תלונות הלקוחות על בעיות האיכות יגיעו קרוב לוודאי כתוצאה מליקויים אצל הספק

מהם היעדים אותם נרצה להשיג מ- Strategic Sourcing?
• אמינות – אספקה סדירה ומתואמת, בזמן ובמחירים יציבים
• איכות – חומרי גלם / מוצרים איכותיים
• גמישות – אספקה מהירה, מגוון גדול, היענות לביקושים לא מתוכננים
• מחיר – הקטנת עלויות מלאי, מחירים זולים

ניהול קשרי ספקים: SRM - Supply Relation Management

אחד מהגורמים המרכזיים, אם לא החשוב מבינם והמפתח ליצירת Strategic Sourcing אפקטיבי ויעיל, הינו הצלחה בניהול מקצועי של קשרי הספקים (SRM - Supply Relation Management). הצלחה זו תלויה במיסוד של מערכת כללים דו-כיוונית, ברורה ומובנית בין הרוכש לספק, הכוללת בקרה הדוקה, נראות מקסימלית ומעגלי תקשורת ומשוב פעילים.

קיימים חמישה צעדים מרכזיים לניהול מוצלח של קשרי ספקים:

1. בחר את הספקים לפי רשימת קריטריונים מובנית מראש

2. צמצם את מאגר הספקים הפעילים

3. הערך ונהל את ביצועי הספקים באופן רציף

4. תקשר את התוצאות למול הספקים

5. שמר את התוצאות ואפשר שיפור מתמיד

שלב 1: בחירת ספקים

• קבע רשימת קריטריונים להערכה
• קבע משקל לכל קריטריון
• דרג כל אחד מהספקים עפ"י הקריטריונים
• חשב ציון ממוצע לכל ספק

 

ניתן להתייחס לדירוג הספקים באופן זה בראייה כוללת של ה- Cost Of Ownership של הספק: בחינת העלות הכוללת והמלאה של הספק (כולל עלויות איכות, שירות, גמישות וכו') ולא בחינה של מחיר המוצר המסופק בלבד.

 

שלב 2: צמצום מאגר הספקים

• בצע ניתוח פארטו של הספקים וסיווגם לקבוצות: C, B, A

• מחק מהמאגר את כל הספקים מקבוצה C שמספקים מוצרים זהים למוצרים מספקים בקבוצות גבוהות יותר (B או A)
• חזור על שלב זה עם ספקים מקבוצה B
• נתח שוב את הספקים שנשארו בקבוצות C ו- B ומחק ספקים שמוצריהם מסופקים ע"י ספקים בעלי ציונים גבוהים יותר
• הגיע באמצעות הצעדים הנ"ל למאגר ספקים מצומצם והגדלת "הנתח" של הספקים הגדולים (בהתחשב כמובן בפריטים אסטרטגיים, קריטיים, מניעת תלות וכו' בכל הצעדים הנ"ל)
• בחן מחדש את רשימת הספקים הנותרים ע"י חשיבה מחודשת על תכנון המוצר: לדוגמא סטנדרטיזציה ושימוש בצבע או חומר יחיד, מניעת הצורך בספק יחיד

צמצום מאגר הספקים יאפשר את השגת המטרות הבאות:
• פינוי זמנם של הקניינים לעסוק בעיקר (ניהול הספקים)
• הקטנת עלויות אדמיניסטרציה ותפעול בארגון
• הגדלת "נתח" הספק לשיפור כולל של היחסים מולו: אמינות, גמישות ומחיר

שלב 3 – הערכה וניהול של ספקים

• הגדר מראש, בחוזה חתום, את כל תנאי ההתקשרות ורמת השירות הנדרשת מהספקים
• הערך את הספקים באופן הדוק ורציף, באמצעות מערכת קריטריונים ואופן מדידה קבוע מראש: מחיר, זמן תגובה, בקרת איכות, ניסיון עבר, מקצועיות, עמידה במפרטים, אחריות, רמת שירות, תמיכה הנדסית, מצב פיננסי, היענות לשינויים, גמישות לשינויים וכו'
• הערך כל קריטריון ע"י מספר פונקציות בארגון להצלבת נתונים
• פרוש את מערכות המדידה בנקודות רלוונטיות על פי המדדים שנקבעו. העדף שיטות אוטומטיות להשגה, תיעוד והפצת המידע. צור לולאות משוב ובקרה מובנות במערכת במקומות הנחוצים
• כל חריגה מחייבת התייחסות מיידית ואישית. אל תתעצל לקיים שיחה טלפון מיידית עם הספק
• במידה שהחריגה ממשיכה/חוזרת, בצע ביקורים ומבדקים אישיים באתר הספק
• סייע לספק באמצעות שיתוף אינפורמציה ותחזיות צריכה ככל שניתן
• סייע לספק באמצעות הובלת שיפור אצל הספקים של הספק במידת הצורך (בחינת שרשרת האספקה במעלה הזרם)
• הגדר למול הספק תוכנית פעולה מתקנת הכוללת יעדים, לו"ז ומערך דיווח מוסכמים
• הפעל סנקציות מוגדרות מראש, במידה שהמצב אינו משתפר, עד כדי הפסקת הפעילות עם הספק

זכור: התעלמות מחריגה פירושה הסכמה!

שלב 4 – תקשורת ומשוב

• מדוד את הספקים באופן שוטף
• בצע Benchmark (השוואה) בין הספקים במדדים השונים של הערכת הספקים
• פרסם את תוצאות ההשוואה לכל ספק
• קיים כנסי ספקים לדיון בתוצאות
• סכם עם הספקים על תוכניות שיפור
• יישם תוכניות וקיים מעקב ובקרה של התוצאות

 

שלב 5 – שימור התוצאות ושיפור מתמיד

על מנת לאפשר את ביצוע הצעדים שתוארו וכדי לוודא שימור וחיזוק נוספים של התוצאות שהושגו, יש לבסס תשתיות רכש חזקות, המהוות גורם קריטי ביצירת קשרי ספקים אפקטיביים. אי קיום / ליקוי בתשתיות אלו, יקשו על מערך הרכש לבצע את משימתו ביעילות והמקצועיות הנדרשים.

חיזוק התשתיות יתבצע בארבעה תחומים מרכזיים:
• המשאב האנושי
• מערכות המידע
• תהליכי העבודה
• ידע

משאב אנושי:
חיזוק המשאב האנושי – הכשרה והדרכות מקצועיות, שיפור טכניקות ויכולות המשא ומתן.

מערכות מידע:
חיזוק מערכות המידע (ERP, SRM), שימוש במסחר אלקטרוני (e-Sourcing), מכרזים אלקטרוניים וזירות מסחר.

תהליכ עבודה:
• שימוש שוטף במדדים ודוחות ניהוליים למדידת ביצועים, בקרת תפוקות, הגדרת סדרי עדיפויות ויעדי חסכון.
• פישוט תהליכי הרכש וטיפול בספקים והזמנות מבוסס פארטו (התמקדות והפניית מירב המשאבים לטיפול בפריטי רכש וספקים אסטרטגיים).
• ראייה רחבה ותכנון רכש לטווח ארוך (שימוש בהסכמי מסגרת, מכרזים ארוכי טווח, שיתופי פעולה עם ספקים וכו').

ידע:
איסוף שוטף של אינפורמציה וזיהוי מגמות בשוק, פיתוח יכולות Benchmark לגבי מחירי שוק וספקים וחיפוש שוטף של ספקים חדשים והזדמנויות עסקיות.

 
סיכום:

ניהול קשרי הספקים מהווה כאמור חלק מרכזי בנושא Strategic Sourcing. ארגון שישכיל לטפל בתחום זה במידת החשיבות הראוייה לו ובסדר העדיפות המתאים, יצליח ליצור את היתרון התחרותי החשוב כל כך למול המתחרים. רק לאחר מכן יתפנה הארגון לטפל בייעול תהליכי הייצור הפנימיים והאספקה ללקוחות, אך זאת בידיעה ובביטחון, שבסיס הארגון ומקורות החומר שלו, פועלים באופן יעיל, איכותי, אמין וזול.