גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down

30/06/2016 - פחות מדקת קריאה
שתפו את הפוסטShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

אחד מהאתגרים האסטרטגיים החשובים ביותר של כל חברה יצרנית הינו תכנון אפקטיבי של משאבי הייצור כך שיהיו בהלימה, ותוך מזעור הסיכונים העסקיים ליעדים העסקיים שלה. כידוע, משאבי ייצור תופסים שטח רצפה וכך, אחת לעשור או חצי עשור, נוצר צורך בהכנת תכנית אב למפעל, כלומר אפיון תוואי ההתפתחות הפרוגרמתית העתידי של המפעל. במסגרת תכנית האב אומדים את היקפי הבינוי ותאי השטח העתידיים שיידרשו, מתווים את אפשרויות ההתרחבות של מחלקות הייצור והמחלקות התומכות וכד'. צריך לזכור שמרכיבים אלה הם רק היעד התוצאתי של תכנית האב, אבל בדרך אליהם צריך לעבור מספר שלבים. בפרויקטים של תכנית אב אנו ב-Tefen ממליצים על יישום מתודולוגיית Top Down המבוססת על שלושה שלבים:

  • מיפוי היעדים העסקיים של החברה
  • גיבוש אסטרטגיית הייצור
  • תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

  • בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
  • הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
  • שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
  • יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
  • שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
  • ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
  • שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

שתפו את הפוסטShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn
Tags: , , , , ,